领导力与团队管理(电子科技大学) 中国大学mooc慕课答案2024版 m102078

作业 第一章 课程导论 第一章 单元作业

1、 你认为文天平是不是一个合格的管理者？请说明你的理由。
评分规则: 文天平不是一个合格的管理者，或者说至少不是一个有效的管理者。
首先，从管理者应该具备的核心技能来看，文天平过分的依赖其专业技术能力来完成工作，却忽视了对自身人际技能和概念技能的培育。
其次，从管理者应该完成的核心工作来看，文天平没有很好的完成目标设计、任务分解、资源分配、行动指导和结果监控这五大核心工作。尤其是他在目标设计和任务分解上缺乏必要的投入，因此导致项目迟迟无法收尾。
最后，从决策制定依据的角度来看。文天平在工作中的各种决策基本上都是基于其个人经验和直觉，很少真正通过系统分析，利用必要的管理方法和工具进行科学的决策制定。

2、 你认为文天平是否完成了从管理自我向领导团队的转变？如果没有，他目前处于哪个阶段？造成这种现状的原因又是什么？
评分规则: 文天平没有完成从管理自我向领导团队的转变
虽然文天平已经是HT公司的技术总监，但是他还没有真正实现通过管理者向领导者的转变，他目前只是公司研发部门的管理者，仅仅依靠其权力在完成工作。
完成从管理者向领导者的转变需要了解管理者和领导者的核心差异，这种差异主要体现在两个层面：第一，管理者和领导者在核心工作内容上存在差异；第二，管理者和领导者在完成其核心工作的基础与前提上存在差异。
首先，文天平把大量的时间和精力放在了处理一些基本业务上，没有思考如何履行一个领导者应该履行的职责，因此他对鼓励员工积极完成工作和推行新的公司制度投入的精力不够，认识也不足。其次，文天平作为一个有着技术背景的工程师式的管理者，缺乏必要的管理理论和知识，所以他更多的依靠自己的经验和直觉完成工作，这也使得他没有意识到他的某些做法实际上是存在问题的。最后，文天平与作为上级的王宁之间也缺乏有效的沟通，这使得他不了解上级领导对自己工作的期望和要求。

3、 如果你是王宁，你是否会同意文天平辞去总监的职务？请说明你的理由以及你处理此事的具体方式。
评分规则: 如果我是王宁，我不会同意文天平的辞职请求。
首先，文天平存在的问题是所有从专业技术领域转至管理者岗位的人都会面对的问题，是一个具有普遍性的问题，也许换成另外一个人还会出现同样的问题。
其次，文天平提出的一些反对意见，实际上还是存在其合理性的。尤其是他对公司目前承接低端项目的做法恰恰与开发高端产品的战略目标相背离的判断是很准确的，这说明文天平对于公司未来应该从事的核心业务有自己的思考和准确的判断，这一点与王宁是完全一致的。
最后，其实文天平的很多工作之所以没有做好，在一定程度上是因为王宁没有与他进行有效的沟通。换言之，王宁也应该为此承担一定的责任。
如果我是王宁，我会这样处理这件事情：1、对文天平的工作予以肯定，而不是基于目前的现状对其全盘否定，让文天平对自身的重要性产生积极的感知；2、帮助文天平转变思想观念，一定要让文天平意识到：公司目前需要的不仅仅是他的技术，更需要他基于技术专长，发挥其管理和领导团队的能力。3、帮助文天平进行职业生涯规划，并为其安排相应的学习和培训计划，使得其能够通过各种途径尽快掌握科学有效的管理理念和方法。4、改变与文天平沟通的方式，提升自己的预期沟通过程中技巧。

第一章 课程导论 第一章 单元测验

1、 下列工作技能中哪一项不属于一线主管必须具备的核心技能？

答案: 工作设计;
战略规划

2、 下列有关直觉和系统分析的论述，哪一项不准确？

答案: 系统分析把结论建立在科学论证的基础之上，而直觉则把结论建立在臆想的基础上。;
直觉往往与系统分析之间存在不可分割的联系。

3、 本课程力争实现双聚焦：既聚焦于帮助同学们了解团队管理的过程，又聚焦于站在领导者的角度分析团队管理的相关问题。

答案: 正确

4、 个体绩效贡献者都必然会面临转型困境，即无法实现从管理自我向领导团队的转变。

答案: 错误

5、 拉姆 查兰博士认为，领导者发展的六个阶段，从低到高依次指的是：团队领导者、职能领导者、部门领导者、事业部领导者、业务群领导者和集团领导者。

答案: 错误

6、 对于个体绩效功效者而言，最重要的核心技能是完成工作的业务技能和与他人协作的沟通技能。

答案: 正确

7、 管理自我与管理他人之前的主要差异体现在三个方面，即工作理念、 与时间管理。
答案: 核心技能

8、 根据亨利 明茨伯格的观点，管理者的主要工作内容包括：设置目标、 、分配资源、指导行动和监控结果。
答案: 分解任务

9、 根据约翰 科特的观点，领导与管理是两种并不相同但又互为补充的行为体系，领导者的主要工作内容包括：共启愿景、鼓舞人心、平衡关系与 。
答案: 推动变革

10、 管理者利用权力可以 下属完成工作，领导者利用影响力则可以引导下属心甘情愿的完成工作。
答案: 吩咐或要求

作业 第二章 领导理论的演化 第二章 单元作业

1、 请用家长式领导理论分析郝云的领导行为，即将郝云的所有领导行为与家长式领导理论的三个维度进行对应。
评分规则: 1、威权（高威）：（1）未经过如何市场调研即决定组建D集团公司（2）采购原材料避开了财务监督，带来巨大的财务风险（3）力排众议，招聘了一个口碑不佳的财务人员（4）面对匿名字条不断自我辩解，痛斥写纸条的员工（5）瞎搞企业文化建设，盲目树立个人形象，捞官混仕途（6）很少召集召开总经理办公会，听不进如何不同意见（7）乱放厥词，扬言“以多换少”，贬抑下属能力
2、德行（低德）：（1）鼓吹公司的盈利及发展潜力，怂恿大家集资入股（2）面对连年亏损继续忽悠把分红转增股份（3）打着“考察”的幌子出去吃喝玩乐（4）与员工赌气，还向兄弟公司抱怨（5）不计折旧，虚增利润，贷款负债，违反行业规则（6）媒体造势、领导考察，乱花钱（7）借机整治“不听话”的员工（8）中饱私囊：给自己儿子私办企业，虚增应付账款，低价卖办公楼给亲戚
3、仁慈（无恩）：（1）克扣缩减员工的正常工资和福利（2）正常业务投入不足，检修人员差点丧命

2、 请用家长式领导理论分析王刚毅的领导行为，即将王刚毅的所有领导行为与家长式领导理论的三个维度进行对应。
评分规则: 1、威权（低威）：（1）宁可得罪县领导也不损害员工利益（2）严格推行依法治企，从未发生擅自决策、临时决策或“一言堂”（3）善于授权，对领导班子成员进行合理分工（4）加强廉政学习，构筑反腐防线
2、德行（高德）：（1）制定了“入股自愿、利益自享、风险自担”的原则（2）严词拒绝贿赂，加快清理虚拟债务的进度（3）依法治企，规范运作，面对审计过的了关（4）身先士卒，以身作则（5）三个不直接：不直接洽谈合同、不直接插手工程项目，不直接提出员工岗位变动
3、仁慈（高恩）：（1）了解加薪是员工最迫切的需要，组建物业公司，真正分红（2）宁可得罪县长也不损害员工的利益（3）将善待企业和善待员工作为施政纲领（4）充分利用国家政策，大幅提升员工福利（5）关心员工子女就业和上学问题（6）平易近人，在8小时工作外与员工打成一片，真诚对待

3、 郝云是怎样破坏C电力公司的员工心理契约的？
评分规则: 心理契约是员工与组织之间彼此抱有的期望和义务认知感。心理契约破坏是员工对于组织未履行心理契约中承诺或责任而产生的认知改变，而心理契约违背是指员工因组织违背心理契约而产生的一种短期的、相对激烈的情绪或情感反应。
通常而言，心理契约的违背过程如下图所示。所以，回答该问题首先要对心理契约的违背过程进行相应的分析。
首先，从契约违背的来源来看，可从有意违约、无力兑现和理解歧义这三个方面来加以分析。具体而言：郝云哪些行为分别与有意违约相对应，哪些行为与无力兑现相对应，哪些行为又与理解歧义相对应，这是回答本题的一个角度。
承诺和结果之间的不一致能否被感知到 显著性和警觉性的影响也很重要。（1）显著性。契约内容与实际结果之间的差异越大，越易于觉察。员工视为越重要的内容，当与实际结果不一致时，越容易觉察。在心理契约的构成因素中，如果工资、奖金等物质补偿低于组织成员的期望，发生心理契约违背的可能性就比较大。因为工资等对组织成员的生活水准有较大的影响，并让他们觉得自我价值被组织贬低了，而且钱的变化是最容易察觉和进行比较的。组织的承诺方式及承诺的时间也影响到人们对差异的觉察。如果高层管理者通过明确、直接、书面的方式做出的承诺，一旦被打破，通常比隐含、间接的承诺引发更强烈的反应；最近做出的承诺如果很快被打破，其影响要比随时间流逝而逐渐淡忘的承诺显著得多。同学们应结合案例中的具体事例，例如郝云打破分红的承诺，不提高工资福利等事件进行分析。（2）警觉性。反映了员工对组织是否履行心理契约的监控程度，其影响因素包括环境的不确定性，员工一组织关系的性质，员工对组织的信任等。环境的不确定性容易引发个体焦虑，而降低焦虑感的一个常用办法就是对信息进行监控。例如，当新员工面对新的工作环境时，在组织变革过程中要进行结构变动和人员调整时，这些不确定性通常导致员工更为警觉，也更容易觉察到契约未履行的发生。关系型心理契约的双方并不过多计较即时回报，更强调维持长久的关系，以及社会情感方面的交换。而交易型心理契约的双方则期待着各自的贡献得到直接和即时的回报，员工对契约是否履行更为警觉。另外，员工对组织的信任度越低，越可能更警觉地监控组织是否兑现承诺，也越可能预期到组织有意违约。同学们应结合案例中 C 公司员工所面临的工作环境特征、员工心理契约类型以及员工对组织的信任度等因素分析员工警觉性对心理契约违背的影响。

4、 员工心理契约违背后会产生怎样的影响？王刚毅上任后是如何推行其领导力的？C电力公司的员工心理契约优势如何重建起来的？
评分规则: 在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为以下四类：（1）离职、降低职务内绩效、降低职务外绩效、反社会行为。离职，即自动终止违背的关系，通常这是处理契约违背的最后一种手段，但绝不是对契约违背的唯一反应。（2）申述，即表达不同声音、不同情绪，这种表达有助于减少损失和恢复信任，是一种主动的、建设性的旨在改变情境中有争议的行为，它在维持既有关系的同时对契约违背做出补偿。（3）沉默，即忍受或接受不利的情势并期望能有所改善，这是一种非言语反应形式，在一定程度上起到维系现存关系的作用。（4）破坏或忽略，包括被动的忽略或主动的破坏，通常在申诉渠道不存在或者冲突自始至终都存在的情况下最为普遍。它包括忽视个人的职责以损害组织的利益或采取各种反社会行为，如故意破坏和怠工等。
按照家长式领导的三个维度，可以通过行为组合界定领导者的领导风格及其推行领导力的具体方式（如下图所示）。具体而言，王刚毅表现出了高恩、低威和高德，属于仁主型领导。
王刚毅重建员工心理契约主要经历了如下五个步骤：（1）组织成员较为看重直接上级或者是高层管理者对他正式或是随意的承诺，如果没有履行的话就较容易造成心理契约的违背。因此，在集资成立物管公司后，王刚毅信守承诺，按期分红，获得了员工的初步信任。（2）在心理契约的构成因素（如工资、终身雇佣、培训机会、晋升机会）中，如果工资、奖金等物质补偿低于组织成员的期望，发生心理契约违背的可能性就比较大。王刚毅多次到省电力公司争取员工增加工资的倾斜政策，短期内使员工收入得到大幅提高。（3）维护企业利益，顶住县长的压力，维护企业利益；拒绝虚假债权人的利诱，不损公肥私，赢得员工的信任。（4）善待员工，善待企业。除了集资成立物业管理公司，按期分红，以及争取员工增加工资的倾斜政策，短期内员工收入大幅提高之外，还关心员工培训，规划员工职业生涯，主动关心员工子女就业等。（5）依法治理企业。健全了五大制度体系， 民主决策，企业事务公开，并且与高管和员工等距离交往，不搞小圈子，对高管团队充分授权等。

第二章 领导理论的演化 第二章 单元测验

1、 从20世纪30年代至80年代，传统领导理论的研究大致经历了三个发展阶段，下列哪种领导理论不是在这个阶段出现的：

答案: 家长式领导理论;
差序式领导理论

2、 基于家长式领导理论的研究，领导者表现出专权作风、贬抑下属、形象掩饰和教诲行为的目的主要是：

答案: 希望下属对其表示敬畏;
希望下属对其表示服从

3、 下列选项，哪些不属于交易型领导的在工作过程中的主要行为表现：

答案: 对下属的生活给予无微不至的关怀。

4、 下列选项中的哪一项是费德勒领导权变理论中对环境进行界定时的核心要素？

答案: 领导—下属关系;
工作任务的结构化程度

5、 赫塞和布兰查德认为：决定领导成功与否的关键因素是其表现出来的领导行为与下属的工作准备度相适应的程度。其中，下属的工作准备度主要受其教育水平和工作意愿这两个因素的影响。

答案: 错误

6、 Burns指出，交易型领导是领导者和下属通过磋商达成互惠的过程；Bass则认为，交易型领导确认并澄清员工的工作角色，了解并满足员工的各种需要，以使员工有方向感并促进其努力工作。

答案: 正确

7、 由于未能在领导者所具有的特质上找到区分领导者和非领导者之间的准确依据，加之个体对领导者产生信赖和追随领导者的意愿都是以领导者表现出的行为作为基础的，所以领导理论的研究从“特质”转向了“行为”。

答案: 正确

8、 华人企业组织中的领导者多表现出差序式领导的行为，即对不同部属会有不同的领导方式，并对其偏爱的部属有较多的偏私。这是西方企业组织中的领导者不会表现出的一种特殊的风格。

答案: 错误

9、 郑伯埙等（2000）提出的“三元理论”对家长式领导的内容建构受到了学术界的普遍认可，家长式领导包含三个维度：权威（authoritarianism）、 和德行（morality）。
答案: 仁慈（benevolence）

10、 费德勒认为：决定领导有效性的关键性因素是其表现出来的领导风格与环境的适应程度，因此他开发了 来评估领导风格。

答案: 最难共事者调查问卷

作业 第三章 领导者与领导力 第三章 单元作业

1、 请分析团队中的个体贡献者（即员工）和团队管理者，在工作内容或核心技能、工作理念以及时间和精力分配方面存在哪些具体的差异。
评分规则: 首先，从工作能容或技能来看，个体贡献者主要关注的是：技术或者业务能力，团队协作能力，为了个人利益和成果建立人际关系，了解公司的规则和流程，合理利用公司的资源；而团队管理者主要关注的是：制订计划、项目、人员、预算，工作设计，人员选拔，绩效考核，教练辅导与反馈，人员激励，沟通与营造工作氛围，为部门发展建立关系和获取资源。
其次，从工作理念来看，个体贡献者主要关注的是：通过个人能力和努力完成工作，建立同事之间的相互信任，遵循公司的价值观；而团队管理者主要关注的是：发挥领下属的能力，通过下属来完成任务，建立与下属、上司和相关部门之间的相互信任，追求下属或团队的成功，倡导公司的价值观并营造与之相适应的氛围。
最后，从时间和精力分配上来看，个体贡献者主要关注的是：遵守考勤，按时完成自己的工作任务，而团队管理者主要关注的是：制订和跟踪项目进度，为团队工作设定时间上的优先次序，与其他部门、客户或供应商沟通时间。

2、 请结合本课程的教学内容与你的认识，论述作为一个团队的领导者应该如何让下属心甘情愿的接受自己的领导？
评分规则: 首先，领导者应该主动思考如何培育和获得影响下属的能力，而不是依赖权力完成其应该完成的核心工作。因此，回答这个问题的基础是“影响下属的能力”，而不是“权力”。
其次，从创造和获得下属认同的角度来看，论述具体怎样运用“互惠”、“好感”、“稀缺性”、“一致性”和“从众性”来实现对下属的影响。
再次，从创造和获得下属信赖的角度来看，论述具体怎样运用“有选择性的自曝弱点”、“冷酷的同理心”、“过程评价的思维”、“认同下属的权力欲”以及“展示与众不同之处”来实现对下属的影响。

3、 请结合本课程的教学内容与你的认识，联系实际谈一谈管理者如何才能提高员工的组织认同感和工作参与度。
评分规则: 织认同感：员工对其组织的认同程度，包括三个部分：对组织目标和价值观的信任和接受；愿意为组织的利益出力；渴望保持组织成员资格。
工作满意度：通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态
如何提高员工的组织认同感：（1）表明管理者或者企业是真诚地关心着员工；（2）为员工创造实现个人目标的机会；（3）改善工作，使员工对自己的工作有更多的自主权；（4）寻找机会及时奖励员工；（5）同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。
如何提高员工的工作满意度：（1）工作本身：工作的多样化、工作方法与工作的自主权；（2）工作过程中企业提供的培训、进修以及晋升机会；（3）与工作群体的协调与融洽性；（4）各种各样的显性和隐形工作条件；（5）组织文化与组织氛围。
组织认同感的提高本身也能够使得个体的工作满意度有所提高。

4、 东西方企业组织的领导者面对的下属存在很大的文化上的差异，你认为相对于西方企业组织的领导者而言，中国企业组织的领导者面临哪些更为严峻的挑战？
评分规则: 当前，中国的传统文化和西方文化正处于一个不断融合的历史新时期。这使得我国企业组织的领导者面临着一些其他西方国家企业组织的领导者所无需面对的独特挑战。了解这些挑战及其形成机理，是领导者对其工作情境及其发展趋势进行良好把握的基础。回答这个问题，要从领导者面对的下属所具有的一些特殊性出发，具体而言：
首先，下属行为的调适更加困难。日常工作中，通过制度来调适下属的行为是管理中的常见做法。然而，制度能否得到良好执行，取决于以下几个因素：制度本身的合理、健全与配套程度；公民对制度的遵守程度；监督和监控的有效程度。
其次，下属普遍缺乏敬业精神。敬业意味着人要有责任心，对得起自己所从事的工作，而在管理过程中，最令领导者头疼的问题就是下属缺乏敬业精神。在我国，虽然有“大道之行，天下为公”的理念，但这种过高的理想标准与大多数人的具体工作相去甚远，我国文化中缺乏具体而实际的敬业内容。
下属的合作意识淡漠。“团队”、“合作”以及“共赢”是现代各类组织所共同追求的文化内容。我国文化中不乏团队文化的传统，然而整个20世纪，我国学习的是以个人平等、竞争的个人主义为核心的文化，这又与团队文化的基石是不同、甚至冲突的。这种冲突之中，领导者对团队精神的追求只能是缘木求鱼。

5、 当前，中国正在经历一场深刻的社会变革的，你认为在整个经济转型的过程中，企业组织的领导者应该表现出一些怎样的思想观念和行为模式？
评分规则: 过去的二十多年中，我国一直致力于经济形态的转型，伴随着经济形态的转型，文化的转型也是无法回避的。如果说面对经济转型，领导者加深对人的自然属性的理解，就可以帮助其有效的应对在这个过程中出现的各种问题，即领导者应该极力满足个体的物质需求。然而，面对文化转型，领导者则需要对人的社会属性有深刻的认识和理解。具体而言，领导者至少应该具备如下三种思想关键和行为模式。
第一，开放理念，包容多元。由于缺乏主流的文化价值形态，目前我国的社会文化出现了明显的多元化特色。面对这种多远的文化价值形态，我国的领导者要做到以下两点：首先，领导者要有开放的理念，能够包容下属多远的文化价值取向，不要试图改变下属的文化信仰。一些企业的领导者，自己有什么信仰，就努力去说服下属也信仰什么，而下属内心又颇为抵触，就会造成领导者与下属之间的沟通障碍。其次，领导者要尊重下属的不同文化信仰，不能有任何的歧视。对下属文化信仰的歧视，会破坏领导者在下属心中的形象，削弱领导者的凝聚力。
第二，拿来主义，不忘本土。我们需要学习国外先进的管理方法和制度，但是我们在学习和模仿的同时，必须搞清楚国外管理制度背后的文化理念。否则，我国文化与国外文化之间的冲突，会造成国外管理制度的水土不服，无法达到这些制度在国外同样的效用。西方文化以“突出个人权利，追求平等、自由、竞争”为核心，东方文化则是以集体主义为核心的。我国过去同样有极强的集体主义意识，员工对组织的归属感也很强。但随着市场经济的发展，员工对组织的归属感越来越弱了。中国当前的文化，应该说兼有西方文化和东方文化的特点。这也就是说，领导者简单地将西方的管理制度照搬到中国是行不通的。同样，照搬日本集体主义文化模式下的管理制度也是不行的。领导者的唯一选择就是，尽力寻求国外管理制度与中国文化的平衡。
第三，绩效中心，重塑文化。对于社会大的文化，大多数组织的领导者很难对其有所作用，领导者也很难通过自身的影响力来消除社会文化对下属的作用。建立以绩效为中心的组织文化，对领导者来讲，既是可行的，也是有效的。首先，建立以绩效为中心的组织文化，符合组织的目标。不单经营性组织需要绩效，公共部门同样需要绩效，良好的组织绩效是各类组织的共同追求。其次，建立以绩效为中心的组织文化，容易被员工接受。不论员工崇尚的是西方文化还是东方文化，做好自己的工作、提高工作绩效，都是职业的必然要求。要求下属提高工作绩效，是领导者职责范围内的事，员工也会觉得是理所当然的事。再次，建立以绩效为中心的组织文化，符合领导评价机制的发展趋势。近来，我国领导评价机制的重要变化就是，领导者的工作绩效越来越受到重视。过去只要同上级领导有一个良好的关系就能得到提升的情况，现在正逐渐发生变化。也就是说，单有良好的上下级关系已经不够了，还需要良好的能力和业绩。没有以绩效为中心的组织文化，缺乏客观、公平、合理的绩效标准，是许多组织流于平庸的主要原因。

6、 请在阅读案例《MK公司：张总的“大锅饭”》的基础上，回答如下问题1、作为一个团队的领导者，你认为张总的工作还存在哪些不足？2、你如何看待张总“思前想后”做出的绩效奖金分配方案？这个方案可能引发什么问题？3、如果让你决定本次绩效奖金的分配方案，你会如何设计？请具体说明你之所以要这样分配绩效奖金的原因是什么？4、请基于你设计的绩效奖金分配方案，设计相应的绩效反馈的流程、方式和内容。
评分规则: 1、作为一个团队的领导者，你认为张总的工作还存在哪些不足？领导就是影响他人就需要完成的目标达成理解和共识，并激励他人为完成目标而努力的过程，在这个过程中还需要有效地平衡关系和适时地推动变革。领导者=愿景设计者+行动激励者+关系平衡者+变革推动者。结合这两点来具体分析张总存在的不足。
2、你如何看待张总“思前想后”做出的绩效奖金分配方案？这个方案可能引发什么问题？张总的绩效奖金分配方案存在至少三个方面的问题：第一，没有任何依据；第二，打破了之前制定的规则；第三，完全平均主义。由此可能引发的问题或冲突主要体现在两个方面：小李和张总之间的冲突，以及小李和另外两名员工之间的冲突，而且势必都是关系冲突。结合小李本身的性格特征来看，她处理这两种冲突的基本意向应该是竞争性的，所以不利于冲突本身的化解，还会给团队带来负面影响。
3、如果让你决定本次绩效奖金的分配方案，你会如何设计？请具体说明你之所以要这样分配绩效奖金的原因是什么？根据平衡主义的原则，来分配奖金。此外，张总应该主动放弃或者拿最少的奖金。平衡主义考虑了四个重要因素：过去制定的规则；小邹和小蒋作为老员工的感受；小李对团队工作氛围的认知；张总未来在团队中的影响力（施恩、树德、立威）。
4、请基于你设计的绩效奖金分配方案，设计相应的绩效反馈的流程、方式和内容。让员工了解自身在考核周期内的绩效是否达标，使双方对考核结果产生一致且比较科学的看法。与员工探讨其绩效达标或未达标的原因之所在，使员工对考核过程与结果的公平性有良好感知。向员工表达组织对其在下一个绩效周期的期望，使员工获得绩效保持或者绩效改进的具体建议。为员工未来的职业发展提供必要的信息和承诺，使双方以绩效反馈为基础形成相应的心理契约

第三章 领导者与领导力 第三章 单元测验

1、 互惠法则是基于进化选择压力而产生的一种人类行为的基本准则，领导者可以通过与下属之间的互惠来创造和获得下属的认同。

答案: 正确

2、 相似性提高了人们的“身份认同感”，它将原本存在差异的个体纳入同一个“空间”，进而拉近彼此的距离。相似性可以带来好感，进而创造和获得认同。

答案: 错误

3、 从众性又称社会确认性或外部一致性，是一种非常普遍的社会心理现象，它可以很有效的影响人们的信息加工和社会认知。领导者可以利用下属的从众性来创造和获得下属的认同。

答案: 正确

4、 领导者应该控制下属的权力欲望，因为对权力的追求会使得下属在工作中迷失方向。

答案: 错误

5、 领导者应该将那些重复的、程序化和结构化的工作授权给下属独立自主的完成，并让下属自己对这些工作的结果负责。

答案: 错误

6、 领导者应该把哪些下属特别想做，且能够提高下属能力的工作交给下属独立自主的去完成，但领导者应该对下属完成这些工作的结果负责，而不是让下属承担因失败可能导致的责任。

答案: 正确

7、 在组织管理的诸多事务中，属于“重要的少数”只占将近20%，而属于“琐碎的多数”却占到了将近80%，因此领导者应该把精力放在20%重要的少数事情上。

答案: 正确

8、 领导者应该完全凭借下属的工作结果来评价其工作表现，这一点毋庸置疑。

答案: 错误

9、 在工作中处处追求完美，并不断向下属展示其“完美性”的领导者，能够对下属产生强烈的激励。

答案: 错误

10、 领导者应该利用绩效考核的结果帮助下属发现其在工作中存在的问题和不足，并通过有效的反馈与下属分享解决这些问题的办法。

答案: 正确

11、 创造和获得他人好感的三个最简单的办法是：赞美他人、展示合作性意愿以及 。
答案: 寻找彼此的相似性

12、 领导者向下属“示弱”的正确方法主要包括： ，大胆承认自身的不足与错误以及主动表明对下属的需要甚至是依赖。
答案: 温和面对与下属之间的冲突和不一致

13、 罗伯特 戈菲和加雷斯 琼斯在《别人为什么要接受你的领导》一文中指出：领导者要具备冷酷的同理心，他们所说的冷酷的同理心其实就是指的领导者要学会 。
答案: 换位思考

14、 以结果为导向的绩效评价思维往往使领导者无法与下属之间建立起真正的互信互赖，因此领导者应该具备 的绩效评价思维
答案: 以过程为导向

15、 如果说领导者创造和获得下属认同的方式与方法可以被看成是领导之术，那么领导者创造和获得下属信赖的方式与方法则可以被看成是 。
答案: 领导之道

16、 通过从众性创造和获得认同，首先需要有所谓的“众”。在现实中，如果没有所谓的“众”，呢么“权威”产生的 很有可能是从众性的起点。
答案: 示范效应

17、 领导者可以将那些虽然有一定的挑战性，但是 的工作授权给下属独立自主的完成。
答案: 风险可控

18、 除了个体贡献者与团队管理者的工作内容和方式有着本质差异，团队管理者与 的工作内容和方式也有着本质差异。
答案: 团队领导者

19、 亨利 明茨伯格在 一书中，指出了管理者的的三种角色以及十项工作
答案: 《管理工作的本质》

20、 根据罗伯特 西奥迪尼在《影响力》一书中对互惠的研究，人们创造互惠的途径除了给对方提供好处以外，还可以通过 的方式来创造互惠。
答案: 向对方做出让步

第四章 认识团队 第四章测试题

1、 以下哪个不是自我管理团队的特点

答案: 特别适用于那些临时执行同一类型操作任务的团队

2、 有关职能工作团队的描述，错误的是

答案: 大多数责任和权威转交给团队成员

3、 有关团队设计的说法错误的是

答案: 任务结构化，使得团队不用协同工作

4、 表示理解，提供心理慰藉，树立信心是高绩效的团队成员5C特点中的

答案: 慰藉

5、 以下哪个不是虚拟团队应用不断增多的原因

答案: 日益重视生产管理活动

6、 以下内容属于团队过程的是

答案: 团队规范

7、 有关团队多元化的描述错误的是

答案: 在紧急情况反应团队中，多元化有助于提高团队效力

8、 下列因素中哪一项不属于影响团队互动过程的核心要素

答案: 团队绩效

9、 在要求高度合作和协调的任务中，多元化程度高的团队往往会更有效力，如紧急情况反应团队

答案: 错误
分析： 此时需要多元化程度低，更易于高度合作和协调。

10、 对工作团队而言，成员进行相互作用主要为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任

答案: 错误
分析： 这是对工作群体而言

作业 第四章 认识团队 第四章 单元作业

1、 工作团队与工作群体的含义与区别
评分规则: 工作团队描述：对于工作团队而言，通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
工作群体描述：对于工作群体而言，成员进行相互作用主要为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
四个方面可以看出更为明细的差别：1.目标方面，工作群体是为了共享信息；工作团队则是为了集体绩效（2分）。2.协同效应方面，工作群体是中性的，甚至有时是消极的，而工作团队则是积极的协同效应（2分）。3.责任方面，工作群体强调个体责任，而工作团队强调个体责任与共同责任（2分）。4.技能方面，工作群体成员的技能是随机的和不同的，而工作团队则是技能相互补充的（2分）。

2、 什么是跨职能团队？它具有的潜在利益和困难、障碍是哪些？
评分规则: 跨职能团队的描述：组织可能会因不同的活动、项目或客户而组建独立的跨职能团队（2分）。通常包括与项目相关的每一个下级职能部门的代表，也可能包括供应商、客户和合资伙伴等外部组织代表（2分）。
潜在利益：允许灵活有效地配置人员和资源以解决所发现的问题（2分）；成员背景的多元化有助于促进思想和信息的外部来源沟通，提高产生想法和解决问题的创造力（2分）。成员能够学习新技能，这些将被带回他们的职能岗位和随后的团队中（2分）。
潜在障碍：召开会议耗费时间，成员很难充分参加会议（2分）；成员职能的多样化增加沟通的障碍（2分）；成员代表的职能部门通常有不同的目标、时间导向和优先顺序（2分）。忠诚于自己职能单位的成员更关心保护自己的职能领域，而不是实现团队目标（2分）。这些差异往往导致不同的冲突（2分）。

3、 团队多元化带来的益处与挑战
评分规则: 益处：多元化的团队可以拥有更多的资源去处理复杂或者全新的问题（1分）（1）不同背景的团队成员可以从不同的角度去看待同一个问题或机会。团队成员有不同的心智模型，因此他们更可能识别出更有效的解决困难和问题的方法（2分）。（2）多元化的团队具有更广泛的技术能力（2分）。（3）这样的团队能提供展示团队组成的更好代表（2分）。
挑战：多元化经常会成为团队内部运作的挑战（1分）。（1）多元化的员工要花费较长的时间去磨合形成一支表现良好的团队（2分）。（2）多元化团队很容易形成“裂纹线”——一条将团队依据性别、种族、专业或其他方面划分成多个小群体的虚拟分界线（2分）。这些“裂纹线”通过削弱各虚拟阶层间沟通协作的动力，从而削弱团队的效力（2分）。

4、 5C是高绩效的团队成员最常被提及的特点或行为，分别是什么含义？
评分规则: （1）合作（cooperating）（1分）：分享资源；与别人和谐共处（2分）。
（2）协调（coordinating）（1分）：与他人一起合作；让团队保持在正轨上运行（2分）。
（3）沟通（communicating）（1分）：自由、高效、互相尊重地交流信息；积极倾听（2分）。
（4）慰籍（comforting）（1分）：表示理解；提供心理慰籍；树立信心（2分）。
（5）解决冲突（conflict resolving）（1分）：判断冲突根源；使用最好的冲突处理方法（2分）。

5、 思考如下场景：你公司的产品异常比率最近几天比以前突然有明显上升，为查明原因及解决问题，公司成立由你为组长的质量改善小组，要求一个月查明原因并拿出方案。小组成员来自于研发部、工程部、制造部、采购部等部门，你会频繁地组织他们进行商讨求证，想尽快解决该问题。此时，所成立的质量改善小组属于什么团队类型？你领导该小组过程中会碰到哪些主要困难？试列出你认为的3个主要障碍，并写上你的解决思路？
评分规则: 第一个问题答案：跨职能团队，描述其符合该团队类型的特点。
碰到的困难：基于各人的描述，结合跨职能团队的障碍进行判断。列出每个障碍（2分）及回答（2分），比如沟通障碍、目标不一致、冲突出现等。考虑其是否结合跨职能团队特点及解决的合理性。

6、 案例讨论：轮流主持会议罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团队成员的能力。他知道小吴对这个想法并不太积极，因为小吴在有机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知，小吴能够让团队恪守议事日程，因此他已经具备了主持会议的基本技能。罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上，罗先生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了。在后来的一次会议上，小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式，还说要对每个会议进行计划和审查。罗先生给予小吴很高的支持。对于苏小姐，罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非常热情，但是罗先生从她杂乱无章的论点，就能知道让她主持任何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得他需要首先使用指令的方式让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把她的论点集中在会议上，而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐对自己的工作负责，他很快就看到了苏小姐的进步，并与苏小姐达成了第一个她主持会议的协议。 请问，针对团队中不同下属，罗先生是如何采取合适的领导方式来达到培养他们主持会议能力的目的？
评分规则: 下属特点的分析：主要基于两个维度，即下属的能力与意愿程度（即成熟度），来考察小吴和苏小姐的特点（各5分）。
领导方式的匹配分析：结合案例，考虑针对下属不同特点，罗先生是如何采取不同领导方式来达到提高他们的能力和意愿程度。两个下属对应的领导力分别分析，各5分。

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